Atgalinis ryšys (II dalis)

2018-04-03 Posted by Uncategorized 0 thoughts on “Atgalinis ryšys (II dalis)”

Šįkart likime prie lokalios, kiekvieno vadovo, pasirinkimų aibės. Vadovo pareiga yra ne tik prisitaikyti prie konkrečios organizacijos reikalavimų, susijusių su atgalinio ryšio procesu, bet ir jo komandos narių savybių, išsikelti sau tikslus, kurių bus siekiama atgalinio ryšio pagalba ir juos sistemingai įgyvendinti.

Toliau pateikiu penkis punktus, kurie, mano nuomone, yra esminiai planuojant ir įgyvendinant atgalinio ryšio procesą.

1) PASIRUOŠTI

Atgalinį ryšį galima pateikti žodžiu arba raštu. Bet kuriuo iš dviejų atvejų, reikia pasiruošti. Jeigu tai susitikimas akis į akį, vadovui būtina pasirašyti planą, apie ką kalbės, susižymėti jau surinktą atgalinį ryšį bei darkart prisiminti praeities susitarimus. 30 min susitikimo plano pavyzdys:

– Praeitų susitarimų aptarimas – 5 min
– Dabartinio etapo proceso apibūdinimas – 10 min
– Dabartinio etapo rezultato įvertinimas – 10 min
– Apibendrinimas, nauji susitarimai – 5 min

Jei nepasiruošite, kiti tai matys iškart, neturėsite, apie ką kalbėti susitikimo metu ir darbuotojas išsineš nuomonę, kad „eilinį kartą susitikimai – laiko gaišimas“.

2) PARUOŠTI KOMANDOS NARĮ

Ruoštis reikia ne tik pačiam vadovui, bet ir komandos nariui. Nesvarbu – tai metinis, mėnesinis ar savaitinis pokalbis, darbuotojas eidamas į susitikimą turėtų matyti tai ne kaip vadovo monologą, bet kaip dialogą, kurio metu yra susítariama dėl faktų bei siekiama komandos, vadinasi, ir kiekvieno individo, tobulėjimo. Į kiekvieną savo atgalinės ryšio sesiją ėjau kaip ir rašto darbo gynimą, kur palikau teisę vadovui suklysti, ruošiau savo situacijos matymą ir analizę bei buvau atviras konstruktyviam dialogui. Tai nebuvo mano paties susikurtas paveikslas, bet geri vadovai skatino tokį mano elgesį. Per pirmą metinį pokalbį gyvenime buvau visiškai nepasiruošęs ir vadovas, nemažinęs mano vertinimo, pabrėžė, kad į kiekvieną susitikimą turiu ateiti, žinodamas, ką sakysiu, ir kodėl tai svarbu.

3) VALDYTI LŪKESČIUS

Koks yra pagrindinis metinio pokalbio ir atgalinio ryšio tikslas? Tobulėti, kelti organizacijos veiklos kokybę ar išrinkti mėnesio darbuotoją? O galbūt užsitikrinti argumentus algos kėlimui? Būtent pastarasis tikslas/lūkestis ir yra daugelio darbuotojų galvose. Koks skirtumas kokį balą gausiu, jei man nepakels algos? Pagrindinis klausimas vadovams – ar jūs kalbatės apie tai su savo komandos nariais? Ar jie žino koks yra algos kėlimo procesas ir kam reikalingas atgalinis ryšys? Koks yra santykis tarp metinio įvertinimo, kasmėnesinio pokalbio ir jų algalapių? Galbūt šie procesai nesusiję, ar susiję tik iš dalies? Šie ir visi darbuotojams kylantys klausimai dėl atgalinio ryšio turi būti suplanuoti ir atsakyti iš anksto, ne per metinį ar mėnesinį pokalbius.

4) PLANUOTI PROCESĄ METAMS

Jei pokalbį vykdote dukart per metus, kiek svarbus tampa vasario mėnesį nuveiktas darbas, jei pokalbis vykstą tų pačių metų gruodį? 10 mėnesių – pakankamai ilgas laiko tarpas, kad užmirštume ne tik patį įvykį, bet, kas ne mažiau svarbu, ir jo kontekstą. Tam, kad efektyviai valdytume metinį procesą yra dvi galimybės:
a) Vadovo žurnalas/dienoraštis, kuriame žymėsitės komentarus, įvykius, teigiamas ir neigiamas darbuotojo patirtis, kurias galima aptarti
b) Prašysite darbuotojo ruoštis atgalinio ryšio procesui, renkant horizontalius (kolegų) ir vertikalius (kitų vadovų) atsiliepimus.
Abu atvejai turi savo pliusų ir minusų, bet geriausia naudoti komponentus iš abiejų. Vadovaudamas projektams ir komandos, sudarytoms iš 20 ir daugiau žmonių, turėjau sąrašą išskirtinių teigiamų įvykių, kuriuos žymėdavausi atskirame dokumente. Neigiamus įvykius man asmeniškai prisiminti būdavo daug lengviau ir, pastebėjau, panašiai atmintis veikė ir kitiems vadovams. Dokumentuojant patirtis daug lengviau išlikti objektyviam net ir po 10 ar 12 mėnesių nuo įvykių. Dokumentuokit ir planuokit procesą nuo pat jo pradžios iki pabaigos.

5) INDIVIDUALUS PRIĖJIMAS

Kiekvienas jūsų kolega nori ir turėtų būti vertinamas individualiai. Pavyzdžiui „Žmonių potencialo matrica“ (https://www.businessballs.com/performance-management/people-performance-potential-model-1825/) siūlo pavyzdį, kuomet kiekvienas esame tam tikrame savo karjeros ir potencialo etape. Tai vienas iš būdų prisitaikyti prie specifinių darbuotojo poreikių, ruošti atgalinio ryšio sesijas taip, kad geriausiai atskleisti kiekvieno potencialą ir sieti vertinimą su lūkesčiais konkrečiam darbuotojui. Tai rimtas klausimas: vertiname skirtumą tarp lūkesčių ir realybės ar skirtingų darbuotojų rezultatus? Abu priėjimai išpildo skirtingus tikslus, bet pirmasis labiau pritaikytas žmonių tobulėjimo skatinimui, o antrasis – algos diferenciacijos klausimams spręsti. Kiekvieno vadovo teisė rinktis, bet svarbu žinoti, ką renkatės ir daryti tai tikslingai bei sąmoningai.

Pavel Jonis, lektorius

Kontaktai

Pavel Jonis
Practicum įkūrėjas

     

Laurynas Bogusevičius
Verslo plėtros vadovas

     

 

Visos teisės saugomos. PRACTICUM © 2018